管理学论文 ：企业职工培训管理[1]

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由于 企业 职工工作层次不同，所需掌握和使用的各种技能不同，因而必须针对不同层次，各有侧重地进行培训。企业的培训一般可分为职业培训和 发展 培训两类。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。本文主要论述后者。

　　一、企业发展培训的实施

　　(一)管理人员的类型和培训对策

　　企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志。大多数管理人员(75％)都属于这一类。第二类是明星型管理者。他们工作成就显著，具有巨大的发展潜力。第三类是 问题 型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，他们 目前 的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。

　　我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。

　　(二)发展培训的 内容

　　1．基层管理人员的培训重点

　　基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维 方法 ，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。

　　2．中、高层管理人员的培训重点

　　中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、 分析 问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。

　　中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。

　　高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。例如，经营预测、经营决策、管理 会计 、市场营销和公共关系等。

　　3．发展培训的三个阶段

　　第一阶段是全面培训阶段。受训者通过接受企业各主要营业部门和其他部门的运转培训，对企业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确的概念。

　　第二阶段是定向培训阶段。根据他们今后的具体职务方向，进行定向培训，加强他们所任职务的针对性专业培训。

　　第三阶段是实习培训阶段。在这一阶段，主要是让受训者跟着现任管理人员一边观察 学习 ，一边参加实际管理工作。

　　(三)发展培训的方式

　　 发展培训的方式主要有以下几种：

　　1．课堂式

　　(1)讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的 应用 ，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。

　　(2)讨论法。讨论或称为研讨，适用于对企业中、高层管理人员的培训。由培训者提出一些问题(企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的事件)，组织受训者运用概念、原则和原理讲座这些案例，并鼓励每个受训者积极投入讨论。讨论的指导者在主持讲座时应注意：清楚地指出问题的核心；让每位受训者参与讨论；对细小问题不要过于纠缠；阻止个别人夸夸其谈，独占讨论局面的现象；最后，对讲座的问题应该提供清晰而明确的结论。此外，还应摸索、收集一些“怎么办”，供大家讨论。比如在销售公司产品时，客户说：“你们的产品太贵了”，如你回答不贵，客户就会觉得没面子，如回答贵，客户就要你降价。学员们通过讨论，认识到产品的价格与质量和服务的关系后，回答这类看似两难的头号题时就能应付自如了。
2．模拟式

　　(1)案例 分析 法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决 问题 的 方法 。

　　(2)经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组，每个组代表一个管理学论文