激励员工有哪些方法

激励员工有哪些方法
激励员工有哪些方法

激励员工有哪些方法
激励员工有哪些方法 激励员工十法 传递焦虑情绪?施压?不,正面强化才是正解. 很多经理人都为员工的糟糕表现感到焦虑,然后又把这种焦虑感传递给员工.把你的这些情绪传递给员工,只能推动他们去完成你想让他们完成的任务,却不能帮助他们发挥出自身的最佳水平.有十种方法可以帮助你带领员工走出平庸,迈向成功. 很多人试图通过向他人传导焦虑来激励他们.为人父母者经常用这招,经理人和企业领导者也经常这样做.他们为员工的糟糕表现感到焦虑,然后又把这种焦虑感传导给员工.这样,所有人都紧张和焦虑起来了. 把你的焦虑情绪传递给员工,只能推动他们去完成你想让他们完成的任务,却不能帮他们发挥出自身的最佳水平. 以下方法有助于带领员工走出平庸,迈向成功. 听取员工意见 优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见.这一做法不但对发展公司业务有利,而且还能很好地调动双方进行沟通的积极性. 优秀的领导者善于问问题.他会问,“如何让顾客在我们这的购物经历,跟他们在我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同?如何能让我们的员工和顾客像朋友一样相处,从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品?对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励?有哪些方法可以鼓舞团队士气,激励他们去争取更好的销售业绩?我们的员工会一起讨论如何打造长期客户吗?在这方面你的看法是什么?” 调动员工积极性技巧的高低跟你问问题的质量直接相关.优秀的领导者关注那些可以改变结果的问题. 不给员工施压 大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工.首先,他们会描述无法完成预定目标的惨境,有意让员工感到难过；然后,把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性. 这样做是没有用的. 因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标.在有些情况下,施加压力并不是一种有效的激励措施. 没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好,领导者也是这样.人在倍感压力和紧张的时候,只能集中一小部分精力.如果你最钟爱的球队在踢球,你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢,还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战,步步为营呢? 大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现.但是,那不是在乎,只是紧张而已.紧张会让员工表现得更加糟糕.而真正的在乎会让员工表现得更好.所以,明白二者的区别对经理人很重要.它们是最为不同的两种状态了. 如果你在乎,你不会感到紧张,你会集中精力,调动你所有的资源,发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量.人在身心放松、精力集中的时侯表现最好. 管理约定而不是管人 聪明的领导者富有同情心,他们总是试着去理解员工的感受.但他们不会试图去约束这些情感,而是通过和员工达成的约定对员工进行管理. 领导者会就某些事宜和团队成员进行约定,并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定.在此期间,经理人和员工的所有对话,都是本着尊重员工的原则进行的.不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况. 一旦经理人和员工达成了约定,经理人就不再需要对员工进行管理了,他们要管理的是这些约定.这种管理方式更加成熟,也体现了对员工的尊重.双方交流时也都会更放得开,更信任彼此.双方的责任感也会有所增强.如果要讨论尴尬话题,也更容易些. 经理人通过约定对员工进行管理的过程,从本质上来讲,是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程. 应用认可-重申-跟踪模式 当你要和员工谈论他的某些行为和表现时,可以用认可员工-重申对他的承诺-跟踪约定履行情况的管理方法. 首先要欣赏和认可员工这个人,以及他为企业做出的贡献,注意到他的强项和特殊才华.然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例. 接下来,对该员工重申你对他的承诺.你可以这样说：“我相信你.你身上具备的一些特质吸引我雇用了你.我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功.我会努力成就你的事业,让你在这里感到快乐和充实.”然后告诉员工你具体可以为他们做什么.列举你的工作职责,你如何为他们争取公平待遇,你怎样做到在他们需要的时候随时出现,你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的,等等. 最后,跟踪你和员工达成的约定.你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定.如果没有现成的约定,你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个.约定是双方共同制定的.它们不同于授权和规定.当双方不再遵守相互的约定时,应该本着互相支持的态度打开天窗说亮话,要么恢复该约定,要么重新拟一个新约定.人们常打破其他人定的规矩,但倾向于遵守自己认可了的约定. 让员工放开手脚 员工总是自缚手脚.他们不敢想象未来,总是在和想象中的困难做斗争. 领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多.事实上,在将来的某一天,员工也可能成为像你一样的领导者.他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加,一个重要原因是你总能看到他们的潜力.所以,你要不断发现他们最好的一面,然后告诉他们. 仆人式领导者的倡导人格林里夫（Robert Greenleaf）认为,企业领导者是为员工服务的,要扶持员工走好每一步,尤其要发掘他们最好的一面,而不是把容忍他们自缚手脚作为成就. 进行正面强化 经理人通常很忙,他们忙着挑错,然后对犯错误的员工进行批评.这是大部分经理人的领导方式. 这是一个习惯陷阱.和所有其他习惯陷阱一样,采取些简单的措施便可以走出这个怪圈.比如,在你准备给某个团队成员发邮件或打电话训斥他时,先停下来想想他有哪些工作表现值得你在和他交流时对之提出表扬.你应该时刻牢记,正面强化是引导和塑造员工良好表现的有力工具. 鼓励员工与顾客做朋友 沃尔顿（Sam Walton）明白顾客永远是企业惟一的老板,所以他创立了沃尔玛这样的大企业.他认为,顾客有能力开除公司的任何一个人,他只要不来公司消费,去其他地方购物就可以了. 为什么不开始以此激励你的员工呢?为什么不向他们展示当他们把顾客当真正的朋友一样对待时的乐趣呢?员工与顾客的良好关系最终可能会成为贵公司的核心竞争力. 作为经理人,如果你不能鼓励员工与顾客建立良好的关系,顾客就可能流失掉.如果做不到煽动并且激励员工找到与顾客建立良好关系的途径,顾客甚至会成为你生活中的“麻烦”或“不可避免的灾难”. 公司经营的最终目的在于很好地满足顾客需求,让顾客养成习惯,不断光顾你的公司.但只有在员工有意识地与顾客建立起了良好关系的情况下,这一目的才能实现. 发挥信心的力量 一天当中你有多少次问过自己,“在那次谈话中我看起来有多大把握?”在与员工谈话前有多少次你是问过自己的,“我怎样才能向员工保证,让他在离开我办公室时确信一切都会顺利进行,并且相信他有能力做好这项工作?” 如果能把这种信心与公司的人事制度和管理方法相结合,你的团队就会变得不一样.员工的思想状态会变得更好. 员工确实需要从领导身上寻找信心.但是很多时候他们找不到这种信心,他们看到的是相反的东西.他们会感到整个团队被别人拿枪追着跑.经理人的举止言行总是传递出这样的信息,“我们要快点跑,快点跑����我迟到了,不好意思跟你见面我迟到了.”这些信息的问题在于它传递的不是一种信心.当你行为混乱并且传递出危急的思想状态时,公司的生产效率会因此而受到破坏. 与以上情形相反,并能挽救这种混乱情形的便是信心.一旦你接受了这一理念,并把它变成一种习惯,你就会看到它所带来的正面效果了. 通过电邮点燃员工热情 发给团队成员的每封邮件对你而言都是一次机会.是给团队充电,灌输乐观主义精神的机会,这种乐观精神可以帮助点燃进行下个项目所需的员工热情. 邮件发出以前,好好看一下.该邮件是否具有鼓动性? 里面有没有提及对收件人的认同和赞赏?这封邮件能否鼓舞士气?它会让看到它的人感到开心吗? 如果不能达到以上要求,再多花一分钟重新修改一下它吧.把负面的语气换成正面的.让这封邮件多点闪光点.问问你自己：如果是我的话,我愿意收到这样一封邮件吗?收到这样的邮件我会感到荣幸,心存感激吗? 不要再为变革而道歉 为团队必须适应的某些或所有改变向员工道歉的经理人,实际上是在播撒打击士气、增加团队挫败感的种子.他们是在暗示该变革对团队健康不利.这种做法源自表现同情以博取认同的潜意识,但结果却让整个团队成了受害者,极大地延长了团队适应变化的时间. 真正的领导者不会为变革而道歉.相反,他提倡变革.他会不断告诉员工身处一个不断变革的企业中的好处.真正的领导者支持企业不断进行变革,不断提高生产效率和创新水平. 巧招提升员工敬业度 只要把钱和事谈好,自然能调动员工的心 据调查,敬业员工的工作绩效要比不敬业的员工高出4 到9 倍.但在中国企业中,只有 8%的员工被认为具有高敬业度,有25%以上的员工被认为敬业度很低,相信不少企业的管理人员都有类似的感觉：组织内大量的员工“身在曹营心在汉”. 那么,如何提升员工的敬业精神,从而提高其工作绩效呢?本期沙龙特别邀请了中国著名实战派企业管理专家李泽尧,用对称式管理的理论,来探讨如何提升员工的敬业精神. 绩效=愿力×能力 有什么样的管理,就有什么样的执行力,达成目标才是硬道理. “对于一把匕首来说,刀尖部分才是关键.在管理上,刀尖就是指达成目标.公司中高层管理就是要不局限于手段,而是要完成目标,把事情做好.所谓的人性化管理,人文关怀、企业文化等等都只是手段.我们在执行上要分清楚手段和目标,才能果断地把握企业的方向.” “不要问管理是什么,而要问管理做什么.”我们每个人必须把自己的刀尖抓出来.企业的刀尖是效益,员工的刀尖是绩效,决策者的刀尖则是优选目标.管理是相对战略而言的,它的刀尖是达成目标.但很多企业的管理层都不懂得“达成目标就是硬道理”,反而对员工大谈人性化,以人为本等等.管理者想通过麻痹员工来让他们开心,却往往不能达到目的.实际上就是由于过于重视手段,而忘记了自己的根本目标所在. 究竟如何达成目标呢?列出一个公式：绩效=愿力×能力.其实就能解决员工、团队和管理者在绩效上的矛盾,让员工愿意做事.这个公式一目了然,使得管理简单化. 员工有没有愿力（当事者对拟做事肯不肯投入的激情强度）,这才是员工敬业与否的关键所在.但很多企业公司的管理层经常会犯一个错误：即默认员工是有愿力的.很多民营企业做法值得学习,他们往往低能高聘,把相对能力比较低的员工放到位置比较高,这就保证了员工的愿力；而国营企业却经常高能低聘,招了一批高素质的员工却放在低层的工作位置,这就完全忽略了员工的愿力,激发了员工的不满情绪,使得效率低下,员工忠诚度降低.所以,管理就要解决一个问题,如何协调能力和愿力之间的关系,发挥员工的积极性. 员工固定工资过高是企业效益提升的最大障碍.在一间公司,管理层必须要把员工“做好了有什么好处,做坏了有什么坏处”体现到工作的每一个环节.用一个公式表示：Y（总工资）=kx（浮动）+b（基本工资）.当b（基本工资）上升时,员工不用做事也能领到高的基本工资,这就导致员工的愿力降低；当b 下降,甚至b=0 时,员工不做事就拿不到工资,这就大大促使了员工化被动为主动,积极努力地工作.但没有基本工资,能不能招到人也是个问题.因此作主管的一定要协调好两者关系,找到一个临界点,最大程度提高员工的愿力,才能为公司创造高额绩效. 管理不可以不谈钱 在中国人的传统观念里,长期存在一种误区：谈事业可以,谈贡献可以,就是别谈钱.其实这完全是面子在作怪. 钱只是代表一种付出、一种价值、一种承认而已,代表别人对自己劳动价值的肯定.企业在管理时,常常天真地希望自己的员工都能任劳任怨.只谈贡献不谈工资的员工通常是百年难遇.在企业里大多数员工还是复合型员工：既渴望赚钱也要面子；忠诚度不高但还有点惰性,对公司持观望态度.应设身处地地考虑员工的利益和前途,从爱钱到“爱前＋爱钱”,从而提高员工的积极性和敬业精神. 但单纯的提高奖金绝非最好办法.“奖金不会叫人心动,扣钱才会叫人心痛.”一句生动的话表明了钱的用法在管理员工时的重要作用.“但在具体管理中,我们要对事不对人.比如说迟到问题通常使得管理者头痛,罚钱也是通常的规矩.其实罚款也应该巧妙运用.在一些迟到就会影响绩效的部门罚款就可以多一点,而在一些迟到影响不大的部门,不罚或者象征性地罚一点才是真正的公平,体现了对事不对人的道理.这样相关才会对工作关心,进而用心,从而创造绩效.” 管理的刀尖处,可以不谈人,只谈事.事跟钱有关系,钱跟心有关系,公司的管理层与员工之间只要把钱和事谈好,自然就把员工的心调动了,这就是公司与个人的贯通.摩托罗拉有个观点,企业管理等于人力资源管理,人力资源管理等于绩效,谈的就是这个道理.“管理者要体现出自己的大度,学会和员工分享利益,而不是斤斤计较,这才是真正精明的管理者.因此,公司的管理层必须要处理好公司效益和员工的钱之间的长远利益,抓住员工的心,才能使他们更加投入地工作,更好地发展公司,创造更高绩效”. 激发员工的脑与心 传统的“营销 4P”—产品、价格、促销和地点—对于在当今市场上竞争的企业来说影响力要小得多.第五个“P”—人—已成为日益重要的竞争优势.明智的企业通过满足员工作为人的基本需求—成就感、自主权、掌控权、目的性、亲密感、觉得被欣赏—使员工将自己的心智都投入到工作中,进而造就满意的客户与赢利的组织. 在竞争极度激烈的今日市场,大多数企业都面临这样一个迫切的问题：“我们如何才能打造一个关键并且能够持续发展的竞争优势,以留住客户?”毕竟留住现有客户的成本要比找新客户的成本低得多.这是每个人都会算的. 今天,传统的竞争优势如产品设计、技术、销售渠道等都难以长久维系.实际上,传统的“营销4P”—产品(product)、价格(price)、促销(promotion)和地点(placement)—对于在当今市场上竞争的企业来说影响力要小得多.第五个“P”—人(people)—已成为日益重要的竞争优势.要知道顾客70%的购买决策都是基于他与销售人员之间的积极互动而做出的. 关键是顾客是从销售人员手上购买你的产品,而不是从企业.因此,你的员工以及他们的表现是组织关键的竞争优势. 对工作的热情 当人们专注于自己的工作,觉得自己与之密切相联时,他们在工作中就会表现得激情洋溢.这样的表现造就了满意的客户,并最终造福组织. 回想一下你去商场购物或者去餐馆吃饭时,遇到的一些工作热情且乐于为你服务的服务人员.他们说出的话都是发自内心的,而不是根据什么脚本来酝酿的.他们用加倍的努力与体贴来满足你的特殊需求或解决你的问题,这可能会使你感到吃惊.但是,他们看上去确实很乐意这样做! 现在想一下,如果你接受了这样的服务,你对这些地方的感觉会怎样?你是不是比计划的要买得更多?是不是更可能再次光临?是不是向朋友推荐了这儿?你可能至少会对其中一个问题回答“是”.这是敬业员工打造的一条价值链的开始. 一些人会自然而然地专注于自己的工作,始终对之保持激情.最高效的领导者懂得如何将每个员工身上的这些品质挖掘出来.他们投入时间、精力和资源,让手下的员工专心致志,因为敬业的员工更有可能做到以下几点： ·与组织共发展； ·工作绩效更高； ·对其他人施加影响,使他们表现良好； ·向外界宣传组织； ·提供无法比拟的客户服务. 当你发现如何让员工充满激情地完成分配给他们的任务时,你就建立了一个强大并能自我强化的循环,它可以为你的组织创造价值.这样你的企业便具备了一项独特的、能持续发展的竞争优势.假如有足够的时间和资源,你的竞争对手也许能复制你的产品、销售渠道和技术.但是,你的员工在工作中所表现出的激情并不是你的竞争对手轻易能复制的,这便是将你和对手明显区分开来的差异化因素. 当员工全身心地投入到工作中—也就是说当他们在理智上和情感上都对工作表现出坚定、持久的依恋时—他们就能在岗位上保持激情.你会注意到这样的员工,因为你能感觉到他们的热情,看到他们的工作成果. 你的团队会很乐意去创造更佳的绩效.他们将时时刻刻完全投入到工作中,并发挥出更高的水平,且有动力去完成更多工作.他们觉得自己又像孩子一样—在童年时代无论做什么事情,都是尽全力去做的.简而言之,现在对他们来说,工作就像是在玩耍,不是负担,而是享受. 满足人的基本需要 在工作中保持激情的秘诀能在人的基本需求得到满足的员工的心智中找到.这是个简单却非常有效的公式：当我的需求得到满足,我就能专心致志并发挥最好的水平去工作.当我的需求得到满足,我就有动力去帮助那些满足了我的需求的人.如果我的需求得不到满足,我做什么都不能投入. 我们都有人的基本需求,当外界如被龙卷风侵袭一样发生着激烈变化时,这些需求都不曾改变.时代在变,我们所处的这个世界当然也在变,但人没有变.在如今的许多企业里,人的这些基本需求还是得不到满足.作为领导者,你有责任来满足这些需求. 要满足这些需求,领导者首先必须看到并承认它们.要看到这些需求,领导者必须把员工作为人来看待,而不仅仅视他们为员工.如果你视员工为人,你就能确定这六种基本需求—其中三种是理智上的,另外三种是情感上的： 理智上的需求：成就感、自主权和掌控权. 情感上的需求：目的性、亲密感和觉得被欣赏. 这些需求是相互依存的.例如,要使员工在工作中投入自己的大脑（也就是智慧）,必须满足这三种需求：成就感、自主权和掌控权.情感上的需求也是如此.因此,要让员工在工作中保持激情,你面临理智上的和情感上的挑战. 一提到在工作中保持激情,大脑与心灵是密切相连的.专注的大脑构建员工的执行力,而专注的心则构建员工的激情—两者是联系在一起的.一方面,在艰难时期,或在面临需要做出牺牲、需要付出额外巨大的努力或是需要极具创造性的解决方案等挑战时,死板地执行工作任务是绝对不行的.而另一方面,光有激情而没有执行力只会导致努力白费. 让员工的大脑投入 许多领导者自然而然地就会想到让员工在工作中投入大脑.大脑代表的是人理智层面的东西,它以理性、逻辑和因果为基础.让员工在工作中投入大脑需要领导技巧,是大多数领导力教育培训的焦点.专注的大脑构建员工的执行力. 让员工在工作中投入大脑,从而提升他们的执行力,这是领导力的基础,但这样的基础却经常被忽视.即使是最棒的职业运动员也会忽视自己的基本技能. 作为领导者的我们有时也会忘记这些基本的东西,这并不意外.这项“运动”的基础包含满足员工的三种理智需求：成就感、自主权和掌控权. 当你满足了这些需求,你就创造了一个能自我强化的循环,它能帮助你的团队改进、成长和交付出高绩效.大脑是肌肉,必须得到锻炼,否则就会变得虚弱.让大脑投入是一项脑力运动—能增强员工的执行能力.让员工的大脑投入,看着他们的执行力成长吧! 让员工的心投入 对于领导者来说,与让员工的大脑投入相比,让员工的心投入更具挑战性.这是领导力比较柔性的一面,但要着手做这件事情却常常更加困难. 传统的领导力培养方案并不重视教授领导者让员工的心投入的必要技能.许多组织也不对其领导层强化这些技能.当员工对自己的工作投入情感,企业因此而获得的优势是你的竞争对手难以模仿的.因此,值得去学好这项技能. 心代表人们情感层面的东西,以各种各样的关系为基础.这要求领导艺术集中于关系.让心投入能产生热情.事实上,我们生活的世界就是由感情决策所驱动的. 请记住,客户70%的购买决策都是基于人的互动.同样,员工也主要是受情感和个人顾虑所驱动的.人们工作的时候并没有把心留在家里.我们可能是生活在一个高科技的世界里,但领导别人还是高度涉及情感的工作. 你是不是经常听到人们羡慕地谈论拥有“真心”的企业—如家居用品卖场Container Store、西南航空、哈雷-戴维森、租车公司Enterprise Rent-A-Car?外界一直在寻找这些企业成功的“秘诀”.秘诀在于其员工的心.这些企业创造了紧密相连的团队,因此就建立起占主导地位的业务. 因此,要使员工的心投入,必须首先满足其情感需求：目的性、亲密感和觉得被欣赏. 当你满足了这些需求,你就创造出一个能自我强化的关系网络—这个关系网络维系着你和你的员工,维系着他们的工作和生活目的,并维系着他们彼此.这些关系网络打造了一种强大的、无形的联系,产生惊人的有形结果.让员工的心投入,看着他们的热情成长吧! 引领员工走上激情工作之路 引领团队走上激情工作之路是你的一项重大责任.作为领导者,你是惟一能让员工投入的人.这不是你老板的责任,也不是人力资源部门的责任—而是你的责任.让员工投入是一个个人问题,而不是一个企业问题. 满足员工的需求,让他们全身心地投入到工作中是一个长期的过程,没有什么捷径可言.你需要在思想上做好把它当作马拉松而不是短跑来应对的准备. 在这条马拉松的跑道上也可能会出现一些磕碰.可能直到你进入比赛的状态,感到疲倦（比如无法继续跑）的情况下才能看见激情工作的火花.这些火花通常出现在你的团队完全将激情回馈给你时.这时你就会看到自己努力的积极成果. 就像跑步者开始享受愉悦感（指跑到一定程度,跑步者达到的一种物我两忘的境界,身心非常愉悦,就想那样一直跑下去—编者注）一样,突然间,团队似乎不费吹灰之力就获得了成功—你便进入状态了.只有你和你的团队才能完全体会你的致胜之道背后的简单之处和艰辛之处. 最好是你团队中的每位成员每天都能充满激情地工作.这样你将赢得比赛,在竞争中取胜! 保持员工士气七招 建议企业在今天这样的市场环境下,用七招来保持员工士气. 第一招,不要让恐惧感影响了员工的表现.经济低迷时,企业会让员工节约开支.这很可能会影响他们的工作方法,甚至影响他们给客户所提供服务的质量. 第二招,不要试图以裁员来解决短期的营收问题. 第三招,不要叫停招聘.相反,你要加大招聘力度.因为只有在这个时候,你才可能有机会以更低的薪水把高端人才纳入麾下. 第四招,鼓励CEO 与组织成员坦诚交流,让他们知道公司的运营状况到底如何. 第五招,传递更多人情、人性、人味.这个时候,经理人应该花点时间与团队成员相处,倾听他们. 第六招,给老客户更多关注. 第七招,微笑,并且要常常微笑. 四步提高员工绩效 提高员工的工作绩效,促成企业的健康发展,应当从以下四个方面对员工进行管理. （一）知人——对员工进行客观的素质能力评价（知其所长）. 1、建立一套科学先进的测评体系,该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标. 2、赛马不相马.这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观.伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了,“是骡子是马,拉出来溜溜”.既然要赛马,就要为他们提供赛马场,也就是要为人才提供一定的岗位,看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏.同时还要为他们划出跑道,也就是要为他们制订游戏规则,让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛,并从中挑选出适合企业发展的高素质人才. 通过能力素质测评,对每一名员工作出客观公正的评价,掌握他们每个人的长处和短处,为下一步善任的工作打下坚实的基础. （二）善任——追求高度的人岗匹配（用其所长）. 1、分类管理,双轨发展.人的个性多种多样,有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别,不同的个性需要有不同的管理方式.同样,对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理.对烟草行业来讲,正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段来管理.双轨发展,就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行,为每一种类别的人员提供发展的空间,打通成才渠道. 2、定编定员,科学设岗.定编定员,就是要把不合格的富余人员分流出去,让员工保持压力和活力,进一步提高工作效率；科学设岗,就是要通过对工作任务的深入研究,制订科学的工作流程,设置合理的工作岗位,搞好每个岗位之间的业务衔接,提高岗位设置的科学化. 3、明确职责,发挥专长.通过制定科学的岗位说明书,详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求,将岗位责任进一步明晰化,充分发挥每位员工的特长,促进岗位目标的顺利实现. （三）激励——采取科学的激励手段（促长发挥）. 构建科学先进的激励机制,对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的.没有一套健全的激励措施,没有奖罚分明,工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿. 1、激励的主要方式.激励方式主要分为物质激励和精神激励.物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等,精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等.薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的.这就需要切实加强绩效管理,从绩效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通,绩效考核的实施的落实几个环节加强管理,最终落实绩效报酬.只�